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유니클로 매장(출처 : 유니클로 홈페이지)
 

‘유니클로(UNIQLO)’를 운영하는 ‘패스트 리테일링(FAST RETAILING)’ 야나이 타다시 회장은 2017년 10월, 교토 통신 등의 취재에서 미국 인터넷 통신 판매 대기업인 아마존을 통해서 상품을 판매할 생각은 “없다”고 단언했다. “아마존의 판매 사이트에서는 타사 상품들처럼 진열되어 있는 많은 브랜드의 하나가 된다. 그것은 좋지 않은 방법이며, 자사의 매장과 사이트를 활용하는 방침을 강조하겠다”고 언급했다.

이전부터 자주 화두에 올랐던 ‘언제 아마존에서 입점하는가?’의 질문에 대해서 야나이 회장은 “우리는 입점하지 않기로 하였는데, 그 이유는 별다른 메리트가 없기 때문입니다. 아마존에 입점하게 되면 여타 브랜드처럼 흔한 브랜드 중의 하나가 되어버리고, 제품 가격이 인하되어 브랜드에 마이너스가 된다고 생각합니다. 흔히들 아마존 효과라고 말하면서 많은 사람들이 아마존의 위협을 호소하고 있습니다. 하지만 반대로 그것은 그들이 특화된 점이 없기 때문이 아닐까라는 생각을 해보아야 합니다. 특히 미국의 어패럴(apparel, アパレル )에 대해서는 이전부터 변함이 없었지만, 아마존이 시장을 모두 점령하는 것은 아닙니다. 아마존이 캐치하지 못한 부분을 브랜드 스스로 찾아내야 합니다.” 라고 덧붙였다.

야나이 회장은 아마존에 대해서 “위협은 위협이지만 두려워할 필요는 없다. 아마존의 선진적인 기술은 배워야 한다”고 말했다. 그는 인터넷 상에서 정보를 처리하는 클라우드에 관해서는 아마존의 서비스를 이용하고 있다고 설명했으며 공존할 방법을 생각해야 한다고 강조했다.

또한 적자가 이어지면서 조기 흑자화가 과제가 되고 있는 미국 사업은 인터넷 판매에서 효율화를 추진할 필요가 있음을 지적하며, 아마존 이외의 기업과의 제휴 의욕을 드러내기도 했다.

유니클로와 제휴 관계에 있는 섬유 대기업 도레이(TORAY INDUSTRIES, 東レ)는 같은 날, 발열과 보온에 효과가 있는 히트텍을 발매하고 15년의 고비에 뉴욕에서 상품과 기술에 관한 전시회를 개최했다.


2, 유니클로, 황색신호

유니클로의 일본 내 사업이 심각한 수준에 미치고 있다는 이야기가 나오고 있다. 2017년 08월기 결산은 매출 규모가 8,107억 엔(한화 약 8조 707억)으로 전년 대비 1.4%의 소폭 증가에 그쳤으며, 영업이익은 959억엔(한화 약 9,548억)으로 6.4% 감소했다. 지금까지 나는 새도 떨어뜨릴 기세로 일본을 석권해 온 유니클로가 위험한 기로에 서게 되었다.

유니클로는 지금까지 순탄한 항해를 해왔다. 지난 2011년 3월에 발생한 동일본 대지진의 영향으로 2011년 08월에는 매출이 잠시 감소되었지만, 그 이후에는 꾸준히 매출을 늘려 왔었다. 전 해 대비 10%의 성장을 보이는 것도 드문 일이 아니었다. 하지만, 그 성장세가 2015년 8월에 들어 급속히 둔화되었다.

매출 둔화는 매장 수 감소로 이어졌다. 2014년 경, 유니클로의 매장 수가 840개 정도로 증가하였으나, 매출 부진의 원인으로 2017년 11월을 기준으로 790개로 줄어들었다. 이는 일본내의 유니클로 점포 수가 과포화 상태에 이르렀음을 말해준다.

유니클로는 더 이상 이익을 창출 할 힘조차 잃었는데, 2010년 8월에 매출액 영업 이익률이 20.8% 정도의 이익률을 자랑했다. 하지만, 그 후 점차 감소의 길을 걷게 되며, 2017년 8분기에는 11.8%까지 떨어졌다. 불과 7년만에 9%나 하락하였다. 여전히 이익률이 10%를 초과하고 있기 때문에 나쁜 수치는 아니지만, 성장 쇠퇴가 보이는 것은 막을 수 없다.

현재 유니클로는 성숙기에 진입했다. 성숙기는 잠재적인 구매자 대부분이 제품을 구매하였고 새로운 구매자가 나타나지 않아 성장이 둔화 해 나가는 국면을 말한다. 유니클로는 지금까지 양털 제품과 히트텍 등 기능성이 높은 베이직 상품을 제공하면서 성숙기 이전의 단계, 성장기를 빠르게 치고 올라 갔지만, 기능 면에서는 더 이상 발전할 부분이 없다는 인식이 만연하면서 유니클로 매출의 성장을 둔화 시켰다.

기능성 상품은 모방이 쉽다는 특징이 있다. 예를 들어 유니클로는 히트텍을 개발하여 세상을 놀라게 했지만 그 뒤 경쟁사들이 비슷한 제품을 잇달아 발매하면서 그 우위성은 점차 사라지고 있다. 이것은 일례에 불과하다. 실제로 최근에 유니클로의 상품에 놀란 일이 적어진 것은 아닐까?

성숙기 후에는 쇠퇴기가 대기하고 있다. 이는 매출과 이익이 급속히 감소하는 시기로, 경쟁의 가속화에 의한 쇠퇴기에 접어든 기업들은 사라지게 될 것이다. 유니클로는 아직 쇠퇴기에 들어갔다고 할 수는 없지만 그 직전에 몰리고 있는지도 모른다.

이 외로는 인터넷 판매의 증가가 유니클로 실적 둔화로 이어지고 있다는 분석도 나온다. 의류 분야의 인터넷 쇼핑몰 시장은 2016년 대비 10.5% 증가하였고, 인터넷 쇼핑몰 판매 비중은 1.9% 증가한 10.9%로 나타났다. 아마존이나 조조타운과 같은 인터넷 쇼핑몰의 급성장으로 인해 유니클로는 온라인에 고객을 빼앗기고 있는 실정이다.

앞서 야나이 회장이 “아마존에는 입정하지 않는다”라고 선언했듯이 유니클로와 아마존의 공존은 어려울 것이다. 아마존이 의류 PB(자체 브랜드)를 시작해 구색을 강화하고 있기 때문인데, 유통 공룡 아마존의 가격대는 유니클로보다 약간 높게 책정되어 있으나, 기본적인 상품이 많다는 점에서 유니클로와 견줄 수 있다. 유니클로의 비용 등을 감안하면 야나이 회장의 말대로 유니클로 입장에서는 큰 혜택을 누릴 수 없을 것을 보인다. 하지만, 아마존에 의한 미국 의류 업계의 현황은 참담하다. GAP은 향후 매장 200여 곳을 폐쇄한다고 발표했는데, 그 중 큰 원인은 아마존에 있다고 할 수 있다. 유니클로로서는 강 건너 불구경으로 간과할 수 없는 사태이다.

3. 유니클로, 재고처리

일본 제일의 소매업에 대해서 묻는다면 아마도 유니클로나 세븐일레븐이 가장 유력한 후보가 될 것이다. 이러한 명성을 유지시킬 수 있도록 하는 다양한 도구를 통해 현재의 유니클로의 실적을 올릴 수 있게 되었다.

그러나 그 도구에 대한 이야기 이전에 먼저 유니클로의 약점을 짚고 넘어가야 한다. 그것은 다른 글로벌 기업들과 비교하면 재고량이 지나치게 많다는 것이다. 패스트 리테일링의 재무제표와 재고 회전 일수(분기 평균 재고를 하루치 매출액으로 나눈 값)를 계산하면 55일이라는 숫자가 나온다. 즉, 유니클로는 매장과 창고를 통틀어 평균 2개월 남짓에 걸려 팔릴 정도의 재고가 쌓여있다는 말이 된다.

다른 글로벌 기업의 재고량을 동일하게 계산해본다면, 아마존은 29일, 월마트는 33일 정도로 계산되다. 즉, 유니클로의 절반 가량에 불과한 평균 1개월의 재고를 가지고 큰 매출을 올리고 있다는 말이다. 재고가 많다는 것은 미 판매 리스크가 높아지며 그만큼 많은 자금이 그곳에 잠들어 있다는 말이다.

아마존과 월마트의 경우는 재고를 줄이고 상품 구입에 쓰는 돈을 절약하여, 그 비용을 AI에 투자하고 경영 효율을 높이고 있는데, 결과적으로 이는 총 자산 이익률이 높아지게 되는 장점으로 이어진다.

하지만, 유니클로는 좋은 상품을 만드는 것에 집중하고 비용을 지출을 하는데, 상품을 매장에 디스플레이하고 홍보하는 스타일을 취하고 있다. 이것은 기업문화이기도 하지만 그만큼 재고가 증가하기 때문에 경영 효율 부분에서는 마이너스다.

55일이라는 재고분은 다른 패션 업계 동업자들과 비교해 보아도 유독 많다. 일본 국내 기업인 시마무라(Shimamura, 株式)는 30일, 빅토리아 시크릿을 운영하는 L Brands는 32일, 유니클로와 브랜드 이미지와 가까우며 유니클로와 유사하게 경영이 부진한 GAP 또한 44일에 그치기 때문이다.

하지만 재고를 줄이고 경영 효율을 높이려고 했을 때는 또 다른 문제와 직면하기도 한다. 유니클로가 45%가량의 재고를 줄이면서 효율은 시마무라와 같은 수치가 되지만 기회 손실이라는 새로운 문제점이 등장하기 때문이다.

예를 들면, 방문한 고객이 마음에 드는 옷이 있어도 원하는 사이즈나, 원하는 컬러가 없다면 사지 않고 돌아간다. 재고를 줄이면 이런 기회 손실이 잦아지게 된다. 특히 패션 업계에서 이러한 기회 손실은 큰 문제가 된다. 

일반 슈퍼마켓의 경우 파, 양배추, 배추 같은 단위로 결품이 일어나지 않도록 재고 파악만 하면 되지만, 패션의 경우는 넥 스웨터에서도 사이즈를 신경 써야 하는 문제 있다. 동일한 넥스웨터 제품이라도 사이즈가 S에서부터 XL까지 최소 4종류에 이른다. 거기다 컬러를 화이트, 블랙, 퍼플, 카키, 옐로우와 같이 5종류만 있어도 총 20종으로 늘어난다. 또한 소비자가 구매하고 싶은 사이즈, 색상 등의 예측이 어렵기 때문에 결국 재고가 부족해질 가능성이 있다. “카키색 M사이즈가 있으면 샀을 텐데” 같은 아쉬운 장면이 자주 발생하게 된다는 것이다.

이러한 소매점의 딜레마를 다룬 “더 크리스탈 볼”이라는 책이 있다. “수정 구슬은 미래를 내다보는 마법의 수정 구슬”에 대해 말하는데, 이 책의 주인공인 소매 점장은 “어떤 제품을 얼마나 들여야할지 알 수 있는 마법의 수정 구슬이 있다면”하고 바라게 된다. 이야기의 시작은 매장 재고가 20일 분밖에 남지 않은 위기의 장면부터 시작되는데, 그 이후로 주인공은 “재고를 줄이고 이익을 올리기” 위해서 여러 시행착오를 거치며 위기를 극복하는 작품이다.

이 이야기를 염두에 두고 다시 유니클로의 이야기로 돌아가자면, 흥미로운 일들이 진행되고 있는 것을 발견할 수 있다. 2017년 F/W 시즌 핵심으로서 유명 디자이너 니스도라 프레상주(Nes De La Fressange)와 크리스토프 르메르(CHRISTOPHE LEMAIRE)가 유니클로와 콜라보한 상품이 발매 일주일만에 매진되는 현상이 발생했다.

사실 지난 시즌 무렵부터 이 현상은 유니클로 팬들에게는 친숙한 일인 것 같다. 이번의 경우는 2017년 9월 제품 발표된 단계에서 “어떤 제품이 매진될 것 같은가”가 인터넷에서 화제가 되었고, 발매 당일은 유니클로 온라인의 게시판에서도 화제가 되었다.

유니클로는 니스와 르메르와 콜라보한 상품을 아마도 일반 상품만큼의 재고를 준비할 수 없었을 것이다. 유니클로가 많은 재고분을 가지고 있는 가장 큰 이유는 총 이익률이 50%안팍으로 비정상적으로 높은 것에 있기 때문이다. 매입가가 싸니까 많은 제품을 안심하고 매장에 가지고 있는 것이다. 하지만 유명한 디자이너와 협업을 진행하게 될 경우 라이센스료가 높은 만큼 재고도 신중하게, 즉 적게 해야 한다. 그 결과 유력 상품이 발매 일주일 만에 즉시 매진이라는 현상이 발생하는 것이다.

그런데 그 뒤에 유니클로가 마치 “수정 구슬”이라도 가진 것 같이 그 기능을 발휘하기 시작했다. 앞서 언급했던 이야기 속에서 바랬던 “수정 구슬”과 같이 기회 손실을 줄이고 효율을 높이고 있기 때문이다. 유니클로의 경우, 스마트폰으로 제공하고 있는 유니클로 앱이 “수정 구슬”의 기능을 하고 있었다.

 

2017년 3월, “당신의 손바닥에 세계 최대 유니클로가 오픈”이라는 슬로건으로 등장한 유니클로 앱은 온라인에서 상품 주문이 가능할 뿐만 아니라 인근 매장의 재고를 검색할 수 있는 기능도 붙어 있다. 그래서, 매장 재고가 끊어지고 있는 경우에도 소비자는 스마트 폰을 사용하여 쇼핑을 계속할 수 있다.

기자의 체험으로부터 무엇이 일어나고 있는지를 말하자면 다음과 같다.

“니스와 콜라보레이션을 진행한2017년 가을 신작, 단추 자켓이 사고 싶었다. 하지만 직접 입어 봐야, 크기와 디자인이 어울릴지를 알 수 있다. 발매 3일 째인 일요일, 근처 대형 매장의 재고는 빠르게 떨어져갔다. 그때 유니클로 앱으로 상품을 검색해보니 유니클로 신주쿠(新宿, Shinjuku) 니시구치점에서 L사이즈 재고가 있다고 확인되어 매장에 방문하여 착용을 해보았다. 사이즈가 조금 미묘해서 XL는 없을까 찾아보니 매장에는 없었다. 여기서 기자는 놀랍게도 매장에서 L사이즈를 구입하면서 동시에 스마트폰으로 온라인 스토어의 XL 사이즈를 주문했다. 가격이 9990엔(한화: 약 10만원) 의 상품으로는 배송료는 무료이다. 후일, 집에 도착한 XL사이즈 자켓을 입어보았으나 결국 너무 커서 가게에서 샀던 L사이즈를 입기로 했다. 그래서 인터넷에서 구매한 XL사이즈는 신주쿠 니시구치점에 방문해서 반품했다.”

유니클로 홈 쇼핑은 어떤 매장에서도 반품이 가능하다. 그리고 매장에서 반품하면 반송료를 내지 않아도 된다. 그래서 2개의 사이즈를 동시에 구입하는 행위를 편하게 할 수 있다. 반품한 XL 사이즈는 이윽고 유니클로 재고로 표기되어 어느 누군가가 구매하였을 것이다.

이렇게 기자의 경험에 비추어 본다면, 소비자는 원하는 상품을 손에 넣어 만족할 수 있을 것이고, 이를 매장 측에서 본다면 이야기 속의 수정 구슬과 같은 일이 유니클로 전체에 일어나고 있는 셈이다.

특정한 매장에서 품절이 일어난다면 기회 손실이 크게 발생한다. 하지만 유니클로 앱의 기능 덕분에 소비자는 온라인 재고(지역 창고의 재고와 마찬가지)와 인근 점포의 재고를 찾아내고 스스로 그쪽에서 쇼핑을 계속하게 된다. 이것이 유니클로가 입수한 도구의 효과이다.

만약 이 시스템을 소비자가 학습하고 다른 상품에도 마찬가지 방법을 활용하게 된다면, 조만간 유니클로의 55일 분의 재고는 필요 없어질지도 모른다.

또한, 시마무라나 월마트, L Brandes 수준의, 32일 정도의 재고를 마련할 수 있게 되었을 때를 계산해본다면 유니클로를 운영하는 패스트 리테일링의 총 자산 이익률은 무려 12%나 향상된다. 아직까지는 탁상공론에 지나지않는 수치지만 실제로 앞으로 어떻게 적용될지는 두고 보아야 할 일이다.